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    迈克尔.B.波特指出，“经理人爱复杂”，不要回避，这句话如同打中了阿基里斯的脚后跟一样，正中要害。
 
    我们看看自己的工作或身边有以下现象：
 
    复杂化可让我们的工作看上去很重要；
 
    复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入的合理； 

    复杂化允许我们对未知情的事情晚点插手去做；
 
    当我们不能立即答复时，复杂化能给我们提供借口； 

    复杂化是我们在实际做事时拖拉的借口； 

    复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责； 

    复杂化......让一切事情都复杂化. 

    管理,管理,一切都是管理.我们花费时间讨论所有的问题,制定出一个又一个的程序,浪费宝贵的时间,最后只得出一个结论:我们需要加强管理.一切都是管理.于是,我们又制造出了另一大堆问题. 我们是不是要反省自己, 是否赞同如此观点, 您是不是在制造复杂化的管理. 

    抛砖引玉, 希望大家探讨问题, 谈谈身边或自身的感受.

    平心而论, 帕金森定律往往也在左右着管理人，在我们现实生活和工作中不缺乏把问题和工作复杂化的事例.我们可以到书店的管理书籍那儿瞧瞧, 各式花样花样的管理目不暇接,管理咨询和培训的名目也是繁多.本是简单的管理,好像需要相当高深的知识才能胜任. 是管理者在制造复杂化, 还是研究管理的理论家在制造管理的复杂化, 还是两者兼而有之. 

    帕金森定律告诉我们, 一个不称职的管理者,可能有三条出路: 一是申请退职,把位子让给能干的人;二是让一位能干的人来协助自己工作;三是聘用两个水平比自己更低的人当助手.这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路可以走了. 

    现实工作中,就有那么一些管理者, 也许为了自身的重要性, 阐述和罗列表面看来相当合理的理由,给自己的部门增加人员或增加下属, 以显示其重要性. 

    就在我身边发生的事例, 我公司在前年为推进ISO9000认证, 特地招聘了一名专人,老板计划今年要取证ISO14001,因此那位ISO室的同仁为了增加一名下属而显示其重要性, 便罗列了种种理由和工作的复杂性, 向老板申请了一名下属来协力他做ISO14001的取证工作. 我看他一个人足够对应,可他就是寻找到种种理由让老板给他增加下属了. 

    再平心而论,实际工作中经理人们是有好把问题复杂化的偏好.自己是值得反思的.

    导致我们经理人管理复杂化的原因主要是: 

    1. 变革之间缺乏整合. 

    * 企业也喜欢不断的推荐运动和各种管理改善活动, 我们的企业有目标管理、5S推荐活动、改善提案活动、6西格玛活动、沟通改善、知识管理、团队管理、技术改造、效率改善、工作进程推进、客户服务管理、领导技巧培训与改善、竞争力培训、执行力培训等层出不穷的管理变革和管理改善， 可是我们不少的企业和经理在经过种种培训后，越发感觉到管理的多样性，而无视管理的基本点产生偏差，没有从管理的系统性进行整合，从而是管理日渐复杂化。 

    2. 目标管理不明确. 

    * 不少企业面临的变化越多,越需要更多的工作量确保每个人清楚成功的目标,但目标之间缺乏整合变化太多,目标多而不明确. 目标管理中目标不明确与没有目标功效相同,可能还有副作用. 如果没有或绩效考核不配套,管理起来也是复杂化的原由. 

    3. 无效的沟通. 

    * 沟通谁都能, 但不能说明谁都会沟通. 看看我们身边, 频繁的会议, 会议上高谈阔论的管理者, 推脱者的种种解说.一句话可以说明问题, 却往往会听得你不明不白. 企业中缺乏沟通培训的成员大有人在, 能有效沟通的往往不多. 

    4. 领导者的知识管理经历. 

    绝大部分人对知识管理的感受就如身陷无边的大海,周围到处都是咸咸的海水,却没有一滴可供饮用.我们身边是有许许多多的管理理论,有水煮理论、知识员工管理、人力资源管理、***成功管理、金科玉律、绝对管理定律、哈佛大全、经理人管理技能修炼、周易与管理、儒家与管理、中国人人性管理、如何做一个有效的管理者、管理就是那么简单、简单管理、细节决定成败、执行力管理、经理人常犯的***错误、快乐管理、动物法则、赢在执行等等许多管理知识。 

    回过头来看，还是不如当初的《管理学原理》课本来得全面，许多新兴的管理理论是万变不离其中。 

    执行者和监督者的知识管理经历决定着自己的管理风格，也支配着下属的管理风格的形成。 因此就如国生网友所说的“没有办法，不复杂不能干活！！！”，以及Apostle网有所说的“有需求就有供应吧”的感慨。更有banpengl斑竹所指出的“因为简单的大家都会做啊，所以他只好玩复杂的了”。